REUNIONES VIRTUALES E HÍBRIDAS DE LOS CONSEJOS
Se promulgaron enmiendas significativas a la LGSM en el 2023.
Se insertó la sección 14 del Artículo 6o para permitir, de manera explícita, que las asambleas y las sesiones de Consejo pudieran ser en persona, virtuales o híbridas, mediante el uso de la tecnología apropiada.
La sección 14 del artículo 6o requiere que la tecnología empleada permita la participación simultánea y equivalente a las sesiones que se llevarían a cabo de manera presencial. De esta manera se aseguran tanto una discusión efectiva como la toma de decisiones.
Varias –si no es que la mayoría– de las empresas ya han enmendado sus estatutos conforme a lo que marca la ley. Ya que la necesidad es la madre de la invención, muchos Consejos se han vuelto buenos practicantes y adeptos a conducir de manera efectiva las sesiones después de la pandemia.
Como sus pares en los mercados globales, las firmas mexicanas promueven el que todos los miembros del Consejo asistan, en la medida de lo posible, a las reuniones de manera presencial. Sin embargo, la
opción de reuniones virtuales o híbridas significa que cuando sea difícil o imposible para un consejero el asistir, puede hacerlo de manera distante. Bajo lo anterior
los suplentes simplemente no tienen cabida en este escenario.
CONSEJEROS SUPLENTES EN OTROS MERCADOS
En ausencia de cualquier razón convincente para adoptar o continuar con la práctica de suplentes,
la mayoría de los mercados de valores nunca implementaron esta figura, sea por ley o por la práctica de mercado. Aquellos mercados en donde los consejeros suplentes aún existen hoy caminan hacia la abolición.
La sección 3.5 c del Código de Mejores Prácticas del Instituto Brasileño de Gobierno Corporativo estipula que si una empresa tiene suplentes, estos se deberán usar únicamente como reemplazos permanentes para algún miembro de la mesa directiva que renuncie o que sea removido. Bajo este régimen,
un consejero suplente brasileño se vuelve el consejero titular pre-electo por la eventualidad de un consejero que deja el Consejo. Lo anterior elimina cualquier incertidumbre acerca del papel que se espera de este consejero, de la responsabilidad y de la rendición de cuentas a la empresa y a los accionistas.
La Ley de Sociedades de India de 2013 (CA 2013) mantuvo la figura de consejero suplente. Sin embargo, se especifica que estos solamente pueden sustituir al consejero titular cuando este último esté fuera del país por un periodo de por lo menos 3 meses. Y aunque el marco legal alrededor de los respectivos deberes, responsabilidades y rendición de cuentas de los consejeros titulares y sus suplentes bajo la ley india estén mejor definidos que en México,
la práctica se ve cada vez más desfavorecida.
En las palabras de un comentador local, el concepto de consejeros suplentes en la India «ha perdido de manera significativa su relevancia después de que el CA 2013 entró en vigor, porque llevar a cabo reuniones de la mesa directiva a través de medios audiovisuales… se reconoce en el CA 2013».
Las Pautas de Votación de los Servicios de Asesoramiento para Inversores Institucionales (IiAS),
la principal asesora de voto de India, recomienda votar en contra de los consejeros suplentes. IiAS excluye la presencia de suplentes en su cálculo para la estadística de asistencia a las sesiones de Consejo:
«IiAS utiliza el grado o nivel de asistencia a las reuniones de los consejeros en ls sesiones de Consejo o en el comité o en las Asambleas como una medida de compromiso de los consejeros con la empresa. IiAS considera que las empresas deben abstenerse de nombrar suplentes que asistan a las reuniones en representación de un consejero titular. Este consejero titular debe utilizar la tecnología para participar en las reuniones de las sesiones de Consejo o de los comités. Así pues, IiAS recomendará, por lo general, votar EN CONTRA de la elección de consejeros suplentes».
ES TIEMPO DE ABOLIR LA FIGURA DEL CONSEJERO SUPLENTE
Por todo lo expuesto,
debería ser evidente,
para quien quiera que analice la situación actual de manera objetiva,
que es tiempo de abolir la figura del consejero suplente. La razón por la que los creadores del CMPGC consideraron que los consejeros suplentes eran una mala práctica hace 25 años es tan relevante hoy, como lo fue en ese entonces.
La excusa para aún permitir suplentes es evidentemente injustificada,
ya que la tecnología, la regulación y la experiencia práctica hacen que la participación remota en las reuniones de Consejo sea cada vez más fluida.
La contribución de los suplentes tanto en la efectividad del funcionamiento de los Consejos como en
su eficiencia es nula, las ambigüedades legales y prácticas son significativas, y los riesgos de mermar una buena gobernanza son obvias.
Ya es tiempo de que este elemento anticuado del gobierno corporativo sea
superado.
Fuentes consultadas
•Ley General de Sociedades Mercantiles.
•Ley del Mercado de Valores.
•Circular Unica de Emisoras – CNBV.
•
Código de principios y mejores prácticas de gobierno corporativo.
•The Board Book. Shultz, Susan F. – Amacom.
•Own the Room. Jen Su, Amy, Maigan Wilkins, Muriel. Harvard Business Review Press).
•The Audit Committee Handbook. Braiotta Jr, Louis. The Institute of Internal Auditors.
•The Company: A Short History of a Revolutionary Idea. Micklethwait, John and Wooldridge 2003.
•On Corporate Governance. Harvard Business Review. 2002.
•A traitor to his class: Robert A.G. Monks and the battle to change corporate America. 1999.
•Consejos para Consejos: El consejo como el activo mas valioso. Fabre, Jorge y otros autores 2021.
•Reinventing your Board. Carver, John and Carver, Miriam. 2006.
•Sustainability Policies and Practices of Corporate Governance. OECD 2023.
•Common sense for Board members. Stoesz, Edgar. 2000.
•High Performance with High Integrity. Heineman Jr, Ben W. 2008.
•How Boards Work: and how they can work better in a chaotic world. Moyuo, Dambisa. 202.
•The Activist Director. Millstein, Ira M. 2017.
